Analyse d'efficience et des améliorations possibles - Étude de cas

Soirée de Noël. Je rencontre cet entrepreneur entre deux verres de vin chaud. Enfin, moi je n'ai pas de vin chaud, car je ne bois plus d'alcool. Mais l'ambiance était festive et les pulls de Noël étaient de sortie. Après une brève conversation, nous avons abordé le sujet de son organisation commerciale et ses inquiétudes concernant son équipe de vente. Cycle de ventes trop longs, trop de négociation, des recrutements qui n'ont pas fonctionné, etc... Après quelques échanges, nous convenons qu'il vaut la peine de "regarder sous le capot" pour comprendre ce qui se passe et ce qu'il faut faire pour résoudre la situation. Cela s'est avéré être, une fois de plus, un autre exemple démontrant pourquoi la formation des vendeurs n'est pas nécessairement la bonne réponse lorsque le moteur de revenus d'une organisation est défaillant ou ne fonctionne pas au niveau qu'il devrait.

Tout d'abord, une considération importante. Ce que je constate trop souvent dans les organisations commerciales, c'est que les directeurs commerciaux et les dirigeants ne savent pas clairement quel est le rôle de la direction commerciale. Trop souvent, un directeur commercial a été promu en tant qu'ancien bon vendeur. Sans connaissance préalable de ce que cela implique. Pourtant, comme la vente est une fonction unique, le rôle d'un directeur commercial ou gestionnaire d'équipe est unique. Il / elle doit accomplir quatre tâches essentielles qui déterminent sa réussite.

1. Responsabilisation. S'assurer qu'il y a un alignement entre ce que les gens disent qu'ils vont faire et ce qu'ils font. C'est la clé de leur succès. C'est un pilier essentiel d'une culture de vente puissante.

2. Motivation. Comprendre ce qui les motive, ce qui les fait vibrer. Savoir si c'est l'argent ou l'excellence qui les motive. Car non, les meilleurs commerciaux ne sont pas motivés par l'argent.

3. Coaching. S'assurer qu'ils ne sauvent pas leurs employés, ce que font tant de directeurs commerciaux. Mais qu'ils les coachent de manière structurée sur plusieurs aspects de la vente.

4. Recrutement. Le taux de turn est généralement élevé dans une équipe de vente, donc un directeur commercial doit être constamment à la recherche de A players. Ils constituent rarement une équipe de réserve, un banc de possibles remplaceants. Alors qu'ils devraient le faire.

Examinons donc les conclusions de cette équipe. Voyons d'abord comment ce directeur des ventes s'en sort dans les quatre piliers de son rôle, détaillés ci-dessous. Le cercle représente la compétence de ce directeur des ventes telle qu'évaluée par l'approche analytique des ventes. À sa droite, dans le triangle, se trouve l'efficacité de cette compétence.

Tout d'abord, l'analyse montre clairement que les compétences de coaching sont d'environ 57. Pas brillant. Mais pas trop catastrophique. Pourtant, l'efficacité réelle, telle que perçue par l'équipe, est plus faible. 33. Quelque chose l'empêche de performer dans la façon dont il utilise ses compétences de coaching. Qu'est-ce que cela pourrait être ? Une autre préoccupation est la gestion de la motivation. Motiver les gens est essentiel pour un directeur commercial. Il est nécessaire de motiver constamment les commerciaux. Mais il est très mauvais dans ce domaine. C'est un "red flag" important.

Examinons maintenant les capacités technique de vente de l'équipe. Nous pouvons voir que l'équipe est faible en matière de prise de contact avec les décideurs et de vente consultative. Pourtant, si l'on examine les capacités du directeur des ventes, c'est un domaine dans lequel il est très fort. N'est-il pas étrange qu'un directeur des ventes, fort en matière de vente consultative, ait une équipe qui est faible dans ce domaine ? Pour le contexte, il faut préciser que l'équipe est en place depuis plusieurs années. Ce n'est pas une situation nouvelle. Il a eu l'occasion de transférer ses compétences. Mais il ne l'a pas fait.

On ne peut s'empêcher de se demander: pourquoi?

[caption id="attachment_87929" align="aligncenter" width="840"]                                                                       Sales team capabilities[/caption]

[caption id="attachment_87930" align="aligncenter" width="840"]                                                             Sales management capabilities[/caption]

Nous commençons à voir que l'une des causes profondes du problème de ce fondateur que j'ai rencontré lors d'une fête de Noël est la direction des ventes en place. La solution serait-elle donc simplement de le former au coaching ? Et à la motivation. Cela aurait certainement du sens. Mais cela suffirait-il ? N'y a-t-il pas quelque chose de plus profondément enraciné chez ce directeur des ventes qui empêcherait la formation de « tenir » réellement ?

Examinons l'environnement de coaching et ce que pense cette équipe de vente dans son ensemble. Ce que nous constatons, c'est que ce directeur des ventes ne croit pas que son équipe le respecte. Alors qu'en réalité, c'est le cas. Et il ne croit pas qu'elle lui fait confiance. Alors qu'en réalité, c'est le cas...

Et lorsque nous sondons les croyances limitantes de ce directeur commercial, nous en identifions certaines qui sont inquiétantes. Ce directeur commercial déclare que

• Il n'a pas besoin de gérer les activités quotidiennes de son équipe (donc une mauvaise culture de la responsabilité)

• Il n'a pas besoin de savoir ce qui motive ses commerciaux, bien que la motivation soit un pilier de son rôle

• Il n'a pas besoin de développer son équipe de vente, alors que le coaching est la clé du succès

• Améliorer l'estime de soi n'est pas l'une de ses priorités, alors que cela devrait l'être

Ces conclusions sont claires. Il y a un problème de façon de penser qu'il faut rectifier. Un problème de croyances limitantes. Et quelques problèmes de compétences. Il fallait s'attaquer à cela de toute urgence, avec le soutien de la direction.

Conclusion ? C'est l'un des nombreux exemples qui ressortent d'une analyse de l'efficacité et de l'amélioration des ventes. Et, une fois de plus, cela prouve que si la formation des commerciaux et des directeurs commerciaux est un moyen de relever le niveau des résultats, investir de l'argent dans la formation sans comprendre le problème sous-jacent est typiquement contre-productif.