Pourquoi les équipes de vente ont-elles du mal ? Le problème de l'alignement des rôles.

Recruteriez vous un développer back-end pour un développer front-end ?

Avez-vous une équipe de developers ? Si oui, je suppose que vous êtes familier avec le concept de front end et back end. Et si vous recrutez un developper, je suppose que vous ne recrutez pas les mêmes compétences pour un developer front end ou un developer back-end. Correct? Ce serait une erreur grossière?

Et pourtant, c'est une erreur grossière que font les dirigeants d'équipes commerciales tous les jours...

Différenciez le problème de surface - pauvres performances - du réel problème - mauvais alignement des compétences

Lorsque les équipes de vente n'atteignent pas leurs objectifs, les dirigeants se tournent souvent vers les suspects habituels : manque d'efforts, mauvaise formation ou un marché compliqué. Mais que se passe-t-il si le véritable problème n'est pas du tout lié aux performances ?

Et si la cause profonde était un mauvais alignement des rôles, c'est-à-dire le fait de placer les mauvais commerciaux dans les mauvais rôles ?

Pensez-y. Un commercial axé sur les relations humaines et excellent dans la gestion de comptes à forte valeur ajoutée est soudainement poussé vers un rôle de développement de nouvelles affaires sous haute pression. Ou bien un représentant commercial structuré et consultatif, qui se nourrit de discussions approfondies et de longs cycles de vente, est censé travailler dans un environnement de vente transactionnelle en évolution rapide.

Dans les deux cas, leurs forces naturelles ne correspondent pas aux exigences du rôle. Le résultat ? Des objectifs non atteints, la frustration des clients et, en fin de compte, une perte de revenus.

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Le coût de l'embauche d'un mauvais commercial (ou d'un bon commercial au mauvais endroit)

Les conséquences d'un mauvais alignement vont bien au-delà de quelques contrats manqués.

• 50 % des commerciaux recrutés échouent dans les 18 mois parce qu'ils ne convenaient pas au poste (Harvard Business Review).

• Le coût de l'embauche d'un mauvais commercial peut dépasser 100 000 dollars par recrutement, en tenant compte des contrats perdus, des coûts de recrutement et de la formation inutile (CSO Insights).

• Les entreprises qui font correspondre les postes de vente aux bonnes compétences connaissent une augmentation de 30 % de leurs performances de vente (Objective Management Group).

Malgré ces chiffres, de nombreuses décisions d'embauche sont encore basées sur l'instinct, la personnalité ou l'expérience passée dans un environnement de vente complètement différent.

Les erreurs courantes lors du recrutement

• Confondre personnalité et compétence commerciale Il est facile d'être impressionné par un commercial confiant et charismatique. Mais la confiance en soi signifie-t-elle qu'il peut gérer les objections, poser les bonnes questions et guider un prospect tout au long d'un cycle de vente complexe ? De nombreuses équipes commerciales recrutent en se basant sur l'apparence plutôt que sur la capacité avérée à vendre dans leur environnement commercial spécifique.

• Un recrutement unique De nombreuses entreprises utilisent des descriptions de poste génériques qui ne font pas la différence entre un chasseur (développeur de nouvelles affaires) et un cultivateur (gestionnaire de compte), ce qui conduit à des recrutements inappropriés pour des postes critiques.

• Absence d'évaluations spécifiques à la vente Les évaluations traditionnelles de la personnalité ou du comportement ne permettent pas de prédire le succès commercial. Les évaluations spécifiques à la vente, comme l'évaluation des compétences commerciales OMG, sont conçues pour mesurer les capacités de vente réelles, et pas seulement les compétences non techniques.

• Ignorer la formation spécifique à chaque rôle La formation est souvent générale et peu ciblée. Une équipe de vente composée de différents styles de vente a besoin d'un accompagnement ciblé qui s'aligne sur les forces individuelles et les fonctions de chaque poste.

• Promouvoir les mauvaises personnes De nombreuses entreprises promettent des postes de direction à leurs meilleurs commerciaux, en partant du principe que les bons vendeurs font de bons managers. Mais le leadership requiert des compétences d'encadrement, une réflexion stratégique et une gestion d'équipe, qui sont très différentes des compétences de vente. Sans un développement adéquat du leadership, ces promotions peuvent se retourner contre l'entreprise

Corriger les inadéquations de rôles : une approche plus intelligente du recrutement et du développement

1. Définir l'adéquation des rôles de manière claire: Commencez par définir les compétences exactes requises pour chaque rôle. Avez-vous besoin d'un vendeur rapide, d'un bâtisseur de relations à long terme ou d'un consultant technique ? Les différents rôles commerciaux exigent des forces différentes.

2. Utiliser des évaluations spécifiques à la vente: Évitez de vous faire prendre par vos biais décisionnels et tirez parti d'outils tels que l'évaluation des compétences commerciales OMG, qui a une précision prédictive de 72% pour identifier la bonne personne pour un poste de vente.

3. Faire correspondre la formation commerciale et le coaching à l'adéquation du poste: En fonction de la taille de votre équipe, vous pouvez aussi adapter la formation de vos commerciaux. Un commercial transactionnel a besoin de compétences différente de celles d'un consultant commercial d'entreprise**.** La formation doit renforcer ce dont chaque rôle a besoin pour réussir.

4. Repenser les parcours professionnels dans la vente: Au lieu de promouvoir des commerciaux très performants à des postes de direction (où ils risquent d'échouer), créez des parcours professionnels alternatifs qui leur permettent de progresser sans être contraints d'endosser des rôles qui ne correspondent pas à leurs points forts. Et formez vos leaders à cette compétence clé de sales leadership.

5. Instaurer une culture de la clarté des rôles: Veillez à ce que chaque commercial comprenne ses points forts uniques, son rôle dans l'organisation et la manière dont ses compétences spécifiques contribuent à la réussite. Pour cela utilisez l'outil d'onboarding qui ressort des évaluations pré-embauche pour développer un plan de coaching robuste, ayez un dialogue qui soit data centrique et mettez en place un coaching sur le long terme. Lorsque les gens savent qu'ils sont à la bonne place, leurs performances montent en flèche

Image credit : Timothy Cary